國美電器如何走出“黃光裕陰影”深圳散熱風(fēng)扇廠家專業(yè)提供散熱風(fēng)扇批發(fā)
　　日前，國美、蘇寧先后發(fā)布了2011年年報。兩家電零售連鎖巨頭的年報數(shù)據(jù)顯示，國美電器(微博)上市部分2011年收入為598.21億元，比去年增長了17.50%，母公司擁有者應(yīng)占利潤由2010年的19.62億元下降至18.4億元，降幅達6.22%。而蘇寧在2011年實現(xiàn)營業(yè)總收入938.89 億元，較上年同期增長24.35%，實現(xiàn)歸屬于母公司股東的凈利潤48.21 億元，同比增長20.16%。僅從上市公司年報來看，相比之下，國美在營業(yè)收入、凈利潤等多項重要指標上落后于老對手蘇寧，尤其是凈利潤僅相當于蘇寧的四成。

　　不過，國美電器的年報數(shù)據(jù)中，沒有包括尚未上市的門店在內(nèi)。根據(jù)國美公布的信息來看，如包括目前未上市部分的門店在內(nèi)，在門店規(guī)模和營業(yè)收入上應(yīng)該與蘇寧不相上下，因此，當前“美”、“蘇”的差距，并沒有年報數(shù)據(jù)顯示的這么大。但不爭的實事是，近幾年國美營業(yè)收入增幅與凈利潤增幅均低于蘇寧，特別是去年凈利潤更是繼2008年之后再次出現(xiàn)同比下滑。而蘇寧不論是營業(yè)收入還是凈利潤的增長，則要穩(wěn)定得多。

　　管理不力導(dǎo)致國美落后

　　2008年之前，國美以并購為主要手段，在連鎖擴張速度、門店規(guī)模、營業(yè)收入等指標上均率先于蘇寧。但自2008年11月黃光裕身陷囹圄，之后國美內(nèi)部又陷入“黃、陳”之爭，內(nèi)耗非常之大，自2011年3月進入“張大中時代”，短期內(nèi)仍然無法完全消除核心人物缺位以及內(nèi)部爭端所帶來的負面影響。而蘇寧核心層一直保持穩(wěn)定。此一回合的“美”、“蘇”對局，勝負不言自明。雖然2011年下半年以來因市場大環(huán)境原因家電零售業(yè)遭遇寒冬，一定程度影響了國美下半年的業(yè)績，但“內(nèi)傷”更是其2011年業(yè)績增幅再度落后的主要原因。

　　其次，內(nèi)部管控不力，導(dǎo)致費用居高，是國美凈利潤下滑的重要原因。從兩個公司的年報對比看,僅2010年和2011年兩個年度,國美的營銷費用加上管理費用所占營業(yè)收入的比率均高出蘇寧。其中，國美的營銷費用從2010年的51.14億元增至2011年的69.04億元，同比上漲了35%，而同期營業(yè)收入同比只增長了17.5%。

　　背后更深層次的原因，在于國美一貫堅持“在實現(xiàn)規(guī)模率先的前提下，通過精細化管理持續(xù)提升企業(yè)效益”的戰(zhàn)略，而蘇寧則注重以持續(xù)的企業(yè)競爭力打造為基礎(chǔ)，通過快速發(fā)展超越競爭對手。簡單地說，國美更強調(diào)“先規(guī)模，后質(zhì)量”，蘇寧更堅持“先質(zhì)量，后數(shù)量”。應(yīng)該說，這兩種戰(zhàn)略思路本身都沒有優(yōu)劣對錯之分，在環(huán)球的零售連鎖業(yè)內(nèi)來看，也不乏類似國美以并購為主要手段率先或超越競爭對手的成功案例，美國連鎖藥店CVS追趕和超越Walgreen就是一例。但以并購為主要擴張方式者，須得有很強的后期整合與“消化”能力。對國美來說，其“精細化管理”能力提升或許還需要些時間。

　　提升單店盈利能力才是關(guān)鍵

　　蘇寧近年來的業(yè)績穩(wěn)步上升，從年報數(shù)據(jù)及核心層的穩(wěn)定性來看，當前蘇寧已占上風(fēng)。2011年蘇寧更是發(fā)布了未來十年戰(zhàn)略規(guī)劃，清晰地部署“三駕馬車”發(fā)展路線，看起來好像蘇寧要將國美甩得遠遠的。但是，國美、蘇寧在總體規(guī)模和綜合實力上目前并無太大懸殊，再加上在電子商務(wù)沖擊之下，家電零售市場未來格局的變數(shù)更是會加大，因此“美蘇爭霸”的膠著局面仍將持續(xù)。自2011年進入“張大中時代”以后，國美也開始步入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段。未來兩至三年國美要再次趕超蘇寧，主要會聚焦在以下幾個方面：

　　一是運營效率比拼。在經(jīng)過了多年的跑馬圈地之后，國美和蘇寧在一二級主要城市的布局基本已經(jīng)完成，未來連鎖擴張主要在于三四級城市，而三四級城市市場的特殊性需要在投資回報周期上具有更大的“耐心”。因此，“美”“蘇”較量的焦點不再停留在連鎖門店規(guī)模與擴張速度上，而單門盈利能力和連鎖整體運營效率的提升已成為比拼的關(guān)鍵。2011年11月1日，國美開始全面實施的ERP Leader領(lǐng)航者工程，通過打造開放共享的信息平臺促進其與供應(yīng)商的信息對接，該系統(tǒng)涵蓋并作用于客戶、商品、門店、后臺系統(tǒng)的管理能力和供應(yīng)鏈這五大核心，有望能夠提升單店和連鎖整體運營效率。除此以外，國美還需要在門店定位、商品結(jié)構(gòu)、營銷策略上進行梳理、調(diào)整和創(chuàng)新。

　　二是電子商務(wù)競技。電子商務(wù)對實體門店的沖擊以及未來的發(fā)展趨勢已毋庸置疑，也是未來幾年“美蘇爭霸”的焦點。2011年，蘇寧易購(微博)實現(xiàn)銷售收入59億元，注冊會員超過1000萬，其2012年的目標是“力爭實現(xiàn)銷售規(guī)模200億元，沖刺300億元”。

　　有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，國美于2010年收購的庫巴網(wǎng)(微博)在2011年的銷售收入為21億元，與蘇寧易購相比存在一定差距。2012年國美成立了國美在線公司，意圖對國美的線上線下業(yè)務(wù)進行整合，更近又與當當網(wǎng)(微博)確立戰(zhàn)略合作關(guān)系，并于2012年3月30日正式入駐當當網(wǎng)，希望借助當當網(wǎng)巨大會員和流量，以“店中店”模式發(fā)力電子商務(wù)。

　　在電子商務(wù)領(lǐng)域，國美、蘇寧即將到來的一場搏殺毫無懸念。從環(huán)球的實體連鎖巨頭開展電子商務(wù)的成功實例來看，如何發(fā)揮實體門店網(wǎng)絡(luò)和已有供應(yīng)鏈的優(yōu)勢形成線上線下互動，將是國美、蘇寧進入電子商務(wù)的成敗關(guān)鍵所在。從另外一層意義上來說，面對勢不可擋的電子商務(wù)，不管是國美還是蘇寧，都是在商業(yè)模式上的一次升級和創(chuàng)新。

　　三是組織能力挑戰(zhàn)。一場戰(zhàn)爭考驗的不僅僅是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，更重要的是對組織能力的挑戰(zhàn)。2011年“黃陳之爭”塵埃落定，陳曉離開國美之后，國美的高管層并沒有發(fā)生太大的震動。國美近期也對組織架構(gòu)進行了調(diào)整，建立了以品牌及戰(zhàn)略規(guī)劃為龍頭，以采購、銷售等經(jīng)營體系事業(yè)部制為核心，以IT信息技術(shù)、物流、售后、財務(wù)、人資等支持體系為服務(wù)平臺的矩陣式組織機構(gòu)。并提拔任命了一批新人擔(dān)任中高管職位。在此之前國美也對一百多位高管和員工實施了股權(quán)激勵。但在核心人物缺位的情況下，面對新一輪的競爭，國美的內(nèi)部組織能力建設(shè)仍然會是巨大挑戰(zhàn)。

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